Untuk bumi yang lestari

Surat dari Darmaga|17 Mei 2021

Problem Utama Birokrasi Kita

Birokrasi Indonesia mengukur kinerja aparatur negara memakai serapan anggaran. Padahal, problem tiap tempat berbeda-beda dan derajat masalahnya tak selalu sama.

DALAM berbagai perbincangan yang membahas satu problem, setelah seluruh masalah terkupas dan kita “mengerti” apa yang jadi pembicaraan itu, sering kali obrolan diakhiri dengan pertanyaan, “Lalu, dari mana mulai menyelesaikannya?” Jika Anda menemukan hal serupa seperti yang saya alami, kita berada dalam problem yang sama.

Saya acap mengartikan “mengerti” di sana sesungguhnya “belum mengerti”. Sebab, jika muncul pertanyaan itu, kita sebenarnya belum paham apa yang menjadi soal. Jika kita benar-benar mengerti, tentu pertanyaan itu tak perlu terlontar karena kita tahu solusinya adalah menyelesaikan penyebabnya.

Dalam dunia nyata, penyebab itu bisa berlapis-lapis, bahkan tak terlihat atau tak terpikirkan. Penyebab itu bahkan pilihan, tergantung siapa dan cara pikir orang yang memperbincangkannya.

Sebut saja soal yang kita anggap mudah dan cepat bisa dimengerti semacam rehabilitasi hutan dan lahan. Atau, problem susah karena besar dan abstrak, seperti pembangunan berkelanjutan.

Apa pun soalnya, ada dua jenis wajah dan pikiran yang berbeda dalam mengatasinya.

Pertama, problem yang kita anggap mudah atau susah cenderung tidak menjadi persoalan besar ketika yang membahas para administrator yang berpikir menjalankan solusinya dengan mempertanggungjawabkan anggaran. Dalam pengalaman saya, solusi itu memerlukan keahlian khusus, termasuk bagaimana membuat “strategi” apabila standar dan pelaksanaannya tak sesuai.

Jamak kita tahu, dalam birokrasi kita, serapan anggaran sebagai tolok ukur kinerja. Dalam kasus begini, pertanyaan: “Dari mana menyelesaikannya?” tak muncul. Sebab, semua birokrat dituntut harus bisa menyelesaikan semua masalah. “Walaupun sekali waktu harus dengan mengorbankan nilai-nilai,” kata seorang responden penelitian saya.

Bagi mereka yang tak bekerja di birokrasi, alat ukur kinerja seperti itu mungkin tak dianggap sebagai problem. Kita hanya akan heran, mengapa cara seperti itu bertahan dan dipakai secara umum padahal kondisi lapangan tak selalu sama.

Kedua, ada yang fokus kepada masalah yang berbeda tiap tempat lalu menjalankannya melampaui urusan administrasi. Cara kerja seperti ini akan sampai pada pertanyaan, “Dari mana mulai menyelesaikannya?” Sayangnya, pertanyaan ini benar-benar tak kita tahu jawabannya.

Dalam hal kedua, seseorang harus mengetahui apa yang terjadi di lapangan. Ia akan bereaksi dan menentukan apa yang harus dikerjakan ketika ia tahu apa dan siapa yang ia hadapi. Misalnya, kawasan hutan tak seperti terlihat dalam peta karena ada urusan hukum dan legalitas di atasnya. Maka, ketika menghadapi keadaan itu ia bisa mengubah pendiriannya. Apalagi, ketika ia tahu masyarakat sudah melakukan banyak kegiatan bisnis dalam kawasan hutan itu.

Dalam teori diskursus, memahami kondisi sosial masyarakat bisa melalui pemahaman terhadap sistem pengetahuan, sistem simbolis, dan sistem perintah (order) yang ada di dalam masyarakat itu (Arts, 2009). Seorang pemimpin akan mengambil keputusan bagaimana cara mendampingi mereka.

Teori diskursus menolak seseorang mempunyai sifat homo rasional (homoeconomicus) seperti asumsi dalam teori ekonomi dalam menjelaskan tindakan manusia. Sebaliknya, seseorang mempunyai sifat homo berbasis pengetahuan (knowledge-driven) dan homo penerjemah (meaning-searching), yang selalu ingin tahu dan menerjemahkan pengetahuannya itu ke dalam tindakan.

Dalam pendampingan, seorang pemimpin tak mengedepankan pertimbangan rasionalnya, tetapi menggali gagasan bersama-sama dengan masyarakat, dengan berangkat dari tingkat pemahaman yang berbeda-beda. Dalam rehabilitasi hutan dan lahan, misalnya, proses ini yang menentukan apa yang harus ditanam, siapa yang mendapat manfaat, siapa yang menanggung risiko, penentuan luas lahan, posisi pohon.

Para pendamping yang berjiwa homo knowledge dan homo penerjemah biasanya cenderung berhasil. Sebaliknya, pendamping yang tertutup dengan hanya berpatokan pada serapan anggaran biasanya gagal mencapai target pekerjaan.

Persoalan yang sama kita hadapi dalam mewujudkan pembangunan berkelanjutan. R. Bruce Hull, dkk, dalam Leadership for Sustainability: Strategies for Tackling Wicked Problems (2020) membahas istilah “masalah jahat” (wicked problems), sehingga para pemimpin kegiatan seharusnya juga menjalankan  kepemimpinan jahat” (wicked leadership), yang populer sejak 1973. 

Kata “jahat” di sana mengacu pada sulitnya sebuah masalah dipecahkan, bukan pada arti tindakan kriminal. Tidak ada solusi tunggal untuk masalah seperti itu. Memecahkan satu aspek masalah akan menimbulkan masalah lain. Cara tradisional—seperti teknologi, investasi, otoritas—biasanya gagal menyelesaikan “masalah jahat” tersebut. Karena itu, ada jenis “masalah jinak” yang bisa diselesaikan dengan mudah melalui rumus matematika.

Maka “kepemimpinan jahat” untuk memecahkan “masalah jahat” memerlukan tiga keterampilan, yaitu kemampuan membuat relasi, kolaborasi, dan adaptasi. Dalam literatur modern kita mengenal istilah lain: “agile”, yakni tangkas, trengginas, cerkas

Seorang pemimpin harus bisa membantu orang lain terhubung dan mengoordinasikan tindakannya dengan orang lain. Dulu kita mengenal “expert system” bahwa hidup kita dikendalikan oleh sistem membentuk harmoni. Kita pergi ke kantor didukung oleh sistem ahli: dari penjahit untuk kemeja kita, ahli sepatu, ahli tas, buku, ahli laptop, hingga para ahli otomotif yang membuat kita bisa sampai ke kantor dari rumah dengan mudah.

Seorang pemimpin juga perlu memiliki keterampilan membantu orang lain berkolaborasi yang melintasi perbedaan pendapat, identitas, dan budaya. Dan terakhir pemimpin bisa mendorong orang lain beradaptasi dengan ketidakpastian. Tiga keterampilan ini akan membentuk satu kinerja yang mendorong penyelesaian masalah.

Setiap orang bisa mempraktikkan kepemimpinan seperti itu, terlepas dari posisinya dalam organisasi, jenis pekerjaan, status atau otoritas yang ia miliki. Mereka yang bisa mempraktikkan kepemimpinan seperti ini akan terhindar dari tamsil Abraham Maslow: “Bila satu-satunya alat yang Anda punya adalah palu, Anda akan melihat segala masalah tampak seperti paku”.

Guru Besar Kebijakan Kehutanan pada Fakultas Kehutanan dan Lingkungan serta fellow pada Center for Transdiciplinary and Sustainability Sciences, IPB.

Bagikan

Komentar

Artikel Lain